构建战略能力

2014年12月26日   创业学苑 来源:游金地   编辑:哈尔滨广告管理员
  构建战略能力
  最近和一些充满思想的企业战略师、学术界人士和麦肯锡战略负责人进行了一次交流,我们讨论了能力塑造的重要性。有些与会人员感到,很多关于能力建设方面的管理文章已经仅仅是纸上谈兵。

  对于这一说法我部分同意。但我想强调的是,根据我的经验,能力是实际可行的,也是战略的关键组成部分。强大的能力可以为企业创造新的增长。能力也是战略和执行之间的通道,无法客观评估能力常常造成执行中的失误。事后看来,糟糕的执行往往归咎于公司能力和需要成功实施战略之间令人意外的巨大差距。

  差距存在的部分原因是另一种不匹配:评估市场吸引力的严格工具和方法(这是波特和其他人贡献出的一套非常强大的方法),以及评估内部技能和能力的工具和方法的不匹配。遇到挫折后,很多企业都匆匆地去尝试明确并积极管理内部能力。在这里,我提供一些改善的建议。

  储备内部资源

  资源有两种形式:资产和能力,重要的是不要将它们相互混淆。理解资产不是那么困难。在我的老东家Clorox,品牌价值和保护技术、生产网络和高效获取零售渠道一样,是非常巨大的资产。Clorox公司一大部分资产来自于目前市场和新市场的营收。不过,和员工相关的技能和能力可能是更大的价值来源,但是这类评估要难得多。以下三个方法也许会有所帮助:

  从外部吸收客观的意见。能力是相对的,所以外部标准是关键。正式的对标是一个显而易见的方法。另一种方法是从贵公司和其他从业者那里听取客观的评价。客户、供应商和行业专家都是好的人选,还有来自其他行业的有经验的员工,以及和贵公司没有竞争关系的企业的前雇员。

  大多数企业总是认为他们的能力比实际情况要强大和卓越,但也有例外。在Clorox,我们发现一些领域运营特别困难,这让我们明白其实自己没有那么优秀,但是我们了解到其他企业在这些方面的情况更糟糕。实现卓越仍然是个挑战,但是客观的看自己让我们意识到,我们的优势比以前认为的要大。在其他领域相反的情况也有:我们认为卓越的能力其实不过是普通能力。
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